Na Kutnohorsku právě vrcholí pětiletý projekt rozvoje škol. Jeho základ tvoří devět žen a mužů, kteří intenzivně a nablízko pracují se všemi tamními školami. Jako průvodce působí i Jindřich Monček, který je zároveň ředitelem poděbradské školy Jedna radost.
Kdo je to průvodce Eduzměny?
Já bych řekl, že průvodce je důvěrník, nejvíce vedení školy a pak i učitelů a dětí. Já mám zkušenosti zejména s vedením škol, která vnímám jako vstupní bránu, jako ten klíč ke škole. A současně mám zkušenosti s dětmi ve škole, pracuji s nimi. Nejméně jsem coby průvodce zatím osobně došel do spolupráce s učiteli, snad i proto, že mám na starosti zejména mateřské školy a tam byly kolegyně často zrovna u dětí, když jsem byl s paní ředitelkou.
Co v tomto kontextu znamená důvěrník?
Do školy se dostávám většinou jednou měsíčně a za tu dobu se toho vždy mnoho stane. Velká část našeho setkání bývá o sdílení, co se stalo, jaké byly příjemné zážitky, nepříjemné věci. Přináším nabídku mentoringu, někdy snad i radu. Hodně společně modelujeme různé situace, které mohou rozvíjet způsob komunikace či způsob přemýšlení. Bývám také facilitátorem, propojovatelem, organizátorem či zprostředkovatelem. Sám jsem ředitelem, snažím se tedy i osobně přenášet nějaké nadšení či motivaci.
Dneska jsem třeba s jednou paní ředitelkou mluvil o tom, že používáme jako ředitelé hodně vyjádření ve smyslu „my“, což může znamenat ten tým, který vedeme, a zároveň se za to můžeme někdy i schovávat. Nebo na sebe zapomínat. A tak jsme probírali, co by ráda ona, co potřebuje ona, aby to vyjádřila větou začínající „já“.
Čím školy jako průvodci přesně provázíte?
Jsme průvodci Eduzměny, provázíme je procesem uvědomování si toho, jak různé věci dělají, jaké jsou jejich kvality, čeho si na sobě mohou vážit. A potom možná, co by se mohlo dělat líp, v čem se dá jak zlepšit. Aby se každý žák učil, jak nejlépe to jde, aby měl vytvořené podmínky, tedy bezpečné prostředí ve škole, a aby se tam cítili dobře i učitelé a ředitelé.
Případně navazujeme na to, s čím sama škola přijde, že ji něco bolí a chtěla by to dělat jinak, nebo jak něco rozvinout víc, jak to víc využít. Například škola přijde s otázkou, jak na zahradní slavnost s rodiči, jak to udělat, aby se rodiče a učitelé víc propojili?
Co je pro vás při vstupu do školy nejtěžší?
Aby mě nevnímali jako kontrolu nebo jako někoho, pro koho oni mají něco dělat, ale jako toho, který jim může být k ruce. Aby uvěřili, že máme společný kompas, takový směr, kam bychom měli jít.
Jak se dá důvěra, ten pocit, že nejste kontroloři, budovat?
Pomohla mi určitě skutečnost, že jsem taky ředitel. A také projevovaná úcta jejich práci, oceňování toho, co dělají, a projevování zájmu o to, co dělají, s tím, že to vždycky muselo být opravdové, nehrané. A určitá míra otevřenosti a citlivé zacházení s informacemi ze škol.
Pomocníky, kteří by měli podpořit vedení škol či školy, nabízí i projekty Kurikulum a Střední článek. V čem vám přijde role průvodců Eduzměny jedinečná?
Naše působení je intenzivní, dlouhodobé, založené na vztahu, na důvěře. Nikdo z nás nemá v péči více než deset škol, zároveň společně pokrýváme téměř všechny školy v kutnohorském ORP, tedy asi padesát škol, což nám umožňuje snad až rodinné pojetí práce. Nejsme vzdělávací agentura, která někam bezhlavě přijde, ale jsme v regionu dobře usazeni. Máme velkou podporu v rámci týmu průvodců – každý měsíc se scházíme a můžeme se jeden na druhého i na další kolegy v Eduzměně obracet. Často také spolupracujeme.
Napadl by vás konkrétní příklad, kdy se spolupráce mezi vámi ukázala jako výhoda?
Například vloni na jaře jsme se spojili s dalšími dvěma průvodci v okolí školy v Uhlířských Janovicích, abychom pomohli usnadnit přestup dětí z mateřských škol do základní školy. Uspořádali jsme setkání paní učitelek a ředitelek ze ZŠ a spádových mateřin, spojili jsme to s prohlídkou školy. Bylo to velmi milé a umožnilo to některým se takto vůbec poprvé provázat. Byl to první impulz, letos už si setkání před zápisem organizují sami.
Nebo s další kolegyní průvodkyní nyní přemýšlíme nad nějakým přístupem, který by mateřským školám pomohl uvědomit si, jak na tom jsou v oblasti autonomie dětí. Vysledovali jsme, že se každá školka svým výchovným přístupem pohybuje na škále od velké autonomie dítěte až po velké řízení, formování dětí. A školy na Kutnohorsku jsou rozprostřeny na všech možných úrovních. Společně diskutujeme, jak která škola pracuje, co sleduje svou vzdělávací strategií a jak to vlastně působí na děti, jak se v daném nastavení děti projevují.
Znamená to, že autonomie je dobře, a formování ne?
Tam, kde jsou děti autonomnější, se z mé zkušenosti lépe daří nějaká samostatnější práce, než tam, kde čekají na podněty a vlastně očekávají, že něco je správně, něco je špatně. Když děti vědí, že to je na nich a že je všechno možné, méně se bojí jít do aktivity. To ale neznamená, že při autonomii nejsou potřeba pravidla či hranice. Do jisté míry bych dokonce řekl, že čím víc autonomie, tím jasnější je potřeba mít pravidla kontaktu, pravidla struktury. Teprve pak je volnost přínosná.
Jako průvodce pracujete se školami na Kutnohorsku druhým rokem. Jaký posun tam například pozorujete?
Je to velmi pestré, vizi Eduzměny se každá škola blíží v různé míře a zejména u těch, které jí jsou vzdálenější, může i malý krůček znamenat velký posun. Obecně u vedení škol vnímám posun v přemýšlení nad tím, za jakým cílem jdou, k čemu přesně budou jejich činnosti dobré. Někde potřebovali ujistit, že mají v pořádku administrativu, jinde začali tvořit rozvojový plán školy jako tým, společně vedení s ostatními učiteli, zatímco před dvěma roky ho dělala jen paní ředitelka. Nebo začali do rozvojového plánu zohledňovat hodnoty a cíle programu Začít spolu. A pak je třeba jiná mateřská škola, která se „jenom“ ujistila, že ty věci dělá dobře, že si může věřit a říkat to tak i rodičům. Zvýšilo se její sebevědomí. Jiné dvě paní ředitelky si zase uvědomily, že si musí stanovit své hranice v objemu vykonávané práce, aby nevyhořely. Na další školce se podařilo, že se novou ředitelkou stala tamější paní učitelka a původní ředitelka se stala učitelkou a svou kolegyni podporuje. Míra jejich tandemové spolupráce je příkladem dobré praxe, velmi pomáhá nové paní ředitelce dostat to řemeslo „do ruky“, profesně růst.
V jakých oblastech jste jim byl například oporou?
Nejvíce v oblasti vedení školy a v problematice práce s lidmi. Při ročním a průběžném plánování, získávání dotací, komunikaci s rodiči, vyvažování vztahu k dětem. Vůbec ve věcech cílování aktivit školy, že každá akce, strategie, přístup má nějaký specifický dopad do učení dětí. Uvedu příklad přínosu Eduzměny: když si měla paní ředitelka v rámci žádosti o náš minigrant sepsat cíle, vedlo ji to k tomu, že se dívala do ŠVP, zastavila se a opravdu pečlivě přemýšlela, jaké dovednosti se realizováním toho minigrantu mohou u dětí rozvíjet.
Co za ty dva roky, co jsi průvodcem, dala Eduzměna vám?
Společenství podobně naladěných, zajímavých lidí a kultivaci své vnitřní kultury. Uvědomil jsem si, že jsem v něčem dříve byl jako ředitel vůči učitelům třeba lehce manipulativní. A pak nové metody práce, zejména v oblasti reflektivity a mapování potřeb. Nebo facilitační přístup, který využívám při nejrůznějších jednáních, který reflektuje také to, co probíhá jakoby pod povrchem takového jednání mezi jeho účastníky.
Co se Eduzměně dle vašich zkušeností z terénu naopak nedaří?
Eduzměna poskytuje školám všestrannou podporu. Na jedné věci pracují lidé z více sekcí. Někdy je obtížné předat si všechny informace a zkoordinovat aktivity vůči škole, takže to může někdy působit chaoticky, jindy zase zdlouhavě a těžkopádně. Občas může být těch nabídek ze strany Eduzměny pro školu už hodně, může si připadat přehlcená. Tak je pořád potřeba být citliví k možnostem a situaci ve školách.
Současně vnímám, že přestože máme v Eduzměně společné hodnoty a cíle, někteří z nás jsou více zaměření na přímou podporu dětí a chtěli by jim ihned vytvářet ideální podmínky v našem střihu. Někdy může být náš apel hodně naléhavý, škola se může cítit ohrožená a má tendenci se bránit. Druhý pohled je, že dětem se bude dařit, když maximálně podpoříme ředitele a učitele, dáme jim čas, aby se mohli naučit nové přístupy a postupy, které vyžadují děti dynamicky se vyvíjejícího světa. Jenže tohle je běh na dlouhou trať a zlepšení podmínek mnohdy potřebují děti už teď. Tak v tom je lehký rozpor, jak tuhle věc vyvážit, vyžaduje to hodně vzájemného pochopení, jak to ten druhý myslí.
Říkal jste, že ve školách kromě vedení škol pracujete i s dětmi. Jak to probíhá?
Rád hraju na kytaru a zpívám. Ve všech mateřských školách ta první setkání s dětmi vlastně probíhala tak, že jsem přišel s kytarou a zpíval jsem jim písničky Petra Skoumala. Nebo jsme četli oblíbené knížky, třeba od Josefa Čapka.
Proč to bylo důležité?
Šlo o první kontakt. A nakoukl jsem tak do kultury té mateřské školy. Viděl jsem, jak děti reagují. Podle toho, jak děti komunikovaly, jsem viděl, jak jsou zvyklé mluvit samy za sebe. Mohl jsem nahlédnout různé výchovné přístupy. V jedné mateřské škole se paní učitelce zdálo, že děti neposlouchají, tak byly přesazeny bez toho, že by byly varovány. A v jiné mateřské škole mě děti pozvaly mezi sebe, zeptaly se mě, jak se jmenuju, a nabídly mi místo mezi sebou. Zároveň moje návštěva umožňuje paním učitelkám pozorovat chvíli své děti v interakci s někým jiným a sledovat, na co v tom běžném provozu někdy nenacházejí čas.
To umožňuje i metoda, jejímž jste certifikovaným trenérem a kterou jste na několika „svých“ školách zkoušel. Co vlastně videotrénink je?
Tato metoda mě doprovází asi od roku 1990, kdy jsem začínal učit. Jako „hodný“ pan učitel jsem s nadšením nastoupil do školy a prostě jsem nedokázal uřídit třídu. Měl jsem třeba osmáky na hudební výchovu, což je předmět, kde je třeba snad největší kázeň ze všech předmětů, protože zní hudba a má být slyšet. A ta osmička mě válcovala natolik, že když jsem to odučil, odškrtl jsem si, že jsem přežil další týden. No a na konci roku mi dali desku s Honzou Nedvědem, takže tam se nestalo, že by mě nesnášeli, ale prostě mi ukazovali: Tohle ještě neumíš. Takže jsem začal studovat management třídy, komunikační dovednosti, až jsem se domluvil s videotrenérkou, která pracovala s mapováním komunikace za pomoci kamery – videotréninkem interakcí. A v této chvíli jsem začal zase dýchat.
Co vás vlastně přivedlo za katedru?
Moji rodiče jsou učitelé. Pro mě nebylo nic horšího než muset si stoupnout před více než dva lidi, takže jsem šel studovat strojní fakultu, obor Stroje a zařízení pro strojírenskou výrobu. Jenže v té době jsme s kamarády založili v Praze turistický oddíl. Jmenoval se Racek, bylo v něm třicet dětí a fungoval asi pět let. Práce s dětmi mě nadchla. Kvůli oddílu jsem si přehazoval všechny zkoušky tak dlouho, až jsem ze studií ve čtvrťáku vyletěl. Oddílem jsme s kamarády prostě žili, dostávali jsme se do úplného tvůrčího transu, kdy jsme byli schopni plánovat aktivity na další den celou noc. Jednou jsem dokonce v rámci hry skočil ze skály, jenom abych před dětmi neprozradil, že se na tom místě schovávám. A tak jsem se nakonec hodnotově a názorově přerodil, po vojně se přihlásil na „pajdák“ a učitelská profese je pro mě radost do dneška. Nakonec škola, kterou jsem spoluzaložil, byla zejména v počátcích takový překlopený letní tábor a hodně tvořivosti a neformálního vzdělávání v ní doposud zůstalo.
MEDAILON
Jindřich Monček je průvodcem škol Eduzměny. Vystudoval PedF UK Praha, je zakladatelem a ředitelem soukromé Základní školy a Střední školy Jedna radost v Poděbradech. Je certifikovaným videotrenérem, lektorem kritického myšlení, mentorem zaměřeným na vedení škol, facilitátorem procesně orientované práce. Tři roky rozvíjí ve školách projekt SEE Learning.
Lucie Römer
autorka textu
