Jaké klíčové dovednosti jsou potřeba pro úspěch v dnešním rychlém a chaotickém světě? Taková témata jsou pro Martina Záklasníka, zakladatele institutu Sinlei, bývalého CEO firmy E.ON – a také hosta poslední Snídaně v CPV. Co podle něj jednotlivcům i firmám pomáhá změny zpracovat? A proč bere manažery rád do kutnohorských dolů a Foxconnu?
Pojďme rovnou k věci – jaké dovednosti podle Vás nejvíc potřebujeme v dnešním světě?
Nejdřív si pojďme říct, jaký ten dnešní svět je a v čem je jiný než ten svět, když nám bylo deset, patnáct, dvacet let.
Dnešní svět je strašně rychlý, povrchní. Jsme zahlcení informacemi, ale nerozhodujeme se lépe. Máme daleko menší jistotu v rozhodování než dřív, roste agresivita a čelíme fenoménu různých postpravd. Technologie se rozvíjejí rychleji, než jsme třeba schopni my.
Můj děda pracoval v automobilovém průmyslu. V roce 1972 si dělal prognózu na rok 82, kolik Liazek vyveze na východní trhy. A sekl se o jednu jedinou Liazku za 10 let. Dneska nevíte ani, co bude v příštím kvartálu.
V tomhle mě hodně ovlivnila Kutná Hora, odkud pocházím. Ať jsem pracoval V Česku, nebo zahraničí, vždycky jsem sem rád bral manažery, aby viděli, jak horníci ve 14. století lezli s těmi kladívky a tahali za sebou necky. A pak je vezmu do Foxconnu, aby viděli roboty nevím kolikáté generace, jak jim člověk při montování v zásadě skoro překáží. Když všechny ty změny zvládlo tohle město, musíme je zvládnout i my.
A co je tedy tím šémem, tou klíčovou dovedností k tomu jejich zvládnutí?
Adaptabilita. Schopnost odnaučovat se a přeučovat se, což je asi ještě těžší, protože jakmile se jednou něco naučím, mám nějakou konkurenční výhodu. Jsem v tom zběhlý, jsem v té oblasti v bezpečném přístavu. Ale ne, ono se to najednou změní. Někdo tam přijde a dělá to jinak. Mě to ohrožuje. První, co se v našem zvířecím mozku stane, je, že si řekneme: proboha, ta změna mě víc ohrožuje, než mi dá.
Psycholog Daniel Kahneman to dokonce kvantifikoval. Říkal, že jakákoliv změna v nás vyvolá dvakrát tak větší pocit rizika, než pocitu, že můžu také něco získat. Rizika, že o něco přijdu, rizika, že bude někdo lepší, rizika, že mě vyhodí, rizika, že už na to nebudu stačit, rizika, že už se to nenaučím, protože už je mi 50, 60, 70. Tu schopnost pochopit, že včerejší odpověď byla dobrá, ale dnešní odpověď už je potřeba jiná, lze zkoumat v pěti oblastech.
Ve kterých?
Tou první podle mě je učit se učit. Když jsem poprvé dělal nabídku pro klienta s umělou inteligencí, stál jsem tam „nahý“ úplně jako můj syn, který je o x desítek let mladší, ani jeden s tím neměl zkušenost. Musel jsem odhodit úplně všechny svoje zábrany, že budu před synem vypadat jako blbec, a učili jsme se to společně. Abych to zvládl, potřeboval jsem cítit tu pohodu, že to, co vytvořím, nemusí být na první dobrou vymazlená nabídka. Potřeboval jsem to bezpečí a čas na to si vyzkoušet, jak to funguje.
Druhým předpokladem přijetí změny, možná ještě důležitějším, je učit se odnaučovat. Pokud děláte nějaký sport a začali jste sami, možná jste si nezáměrně vypracovali nějaké chyby. Zbavit se jich je násobně těžší než se něco nově naučit.
Když jsme naše montéry učili dělat s digitálními elektroměry a montovat je, tak první, co jsme jim museli říct, bylo: chlapi, vůbec nebylo špatné, jak jste to 30 let dělali. Dělali jste to skvěle. Nikdo nemůže za to, že teď svět se posunul a že máme jiné elektroměry. My vás je v klidu naučíme a neočekáváme od teďka, že v tom budete mistři.
Jak dlouho trvalo, než se je naučili montovat?
Dva roky. Třetí věc je, a to vidím hezky samozřejmě i u sebe, je naučit se pracovat s nejistotou. My jsme dřív žili v tom, že „víme, že víme“. Po revoluci se to změnilo na „víme, co nevíme“. Ovšem pozor, dneska jsme se posunuli do té nejhorší situace, a to je, že „nevíme, co nevíme“. Vezměte si covid. My nevíme, co nevíme. Trump nevěděl, co neví, když šel do Iránu. My nevíme, co se stane s plynem a zásobnících během letošní zimy. Nevíme, jak bude vypadat byznys za dva roky. Nevíme, jestli nás umělá inteligence zničí. Musíme se naučit pracovat s nejistotou. Nevíme, co nevíme.
Co je ta čtvrtá oblast?
Naučit se spolupracovat, a ne soutěžit s AI. Nemá cenu s AI soutěžit v tom, kdo napíše rychle text. To nemá cenu, ale má cenu učit se pilovat prompty tak, aby mi dala ten nejlepší text pro moji potřebu. A za páté, když se podíváte na umělou inteligenci, tak ona se neustále zdokonaluje. My se v lidských dovednostech, jako je empatie, důvěra či vztahy moc nezdokonalujeme. Rozhodně ne tak rychle, jak se zdokonaluje AI. A to je špatně, protože já pracuji s lidmi ve firmách a oni jsou často „uzměnovaní“, unavení, nevěří vedení, nejradši by šli domů a zamkli se tam, mají úzkost v budoucnosti, úzkost ze světa a teď za nimi někdo přijde s tím, že bude další změna.
Co s nimi v takovou chvíli děláte?
Musíte je umět obrazně obejmout, dát jim pocit bezpečí právě v tom učení. Čili ta hlavní metadovednost dneška je podle mě adaptabilita.
Pozorujete při vaší práci rozdílnou odolnost vůči změnám napříč generacemi?
V Sinlei je jedním z našich nejoblíbenějších workshopů už druhý rok mezigenerační leadership. Firmy si totiž uvědomily, že nemohou ignorovat generaci Z a zároveň že s ní neumějí pracovat.
Klíčem k pochopení, proč jsou „zeťáci“, jací jsou, je podívat se, jaký byl svět, když jim bylo -náct. Bylo to před covidem, byl to covid. Když mně bylo -náct, tak nebyly sociální sítě, jet do Prahy, to bylo wow. Byla válka v Jugoslávii, ale člověk z ní maximálně občas něco viděl ve zprávách. Jedna zeťačka mi položila otázku: „Martine, kolikátina tvého dospělého života byl pro tebe covid?“ „Jedna osmina,“ odpověděl jsem. A ona řekla: „Pro mě to byla třetina mého dospělého života.“ „S kolika kluky ses srovnával, kdo má lepší kolo?“ ptala se dál. A já na to „No, před barákem a možná ještě barák vedle. To mohlo být tak 10 kluků a možná jeden měl lepší kolo než já.“ „Tak vidíš a já se srovnávám na sockách s celým světem.“ Jaký bych byl já, kdybych vyrůstal v tom, v čem vyrůstala gen-Z? Zajímavé také je, že Gen-Z je první generace, která se může učit od nás, ale zároveň můžou i oni učit nás starší řadu věcí, zejména digitální dovednosti.
Jak se lidi liší v ochotě změnu přijmout?
Američanka Carol Dweck objevila, že lidi mají buď růstové nastavení mysli tedy nemají problém se odnaučovat, přeučovat, učit a tak dále, vlastně je to baví. A pak jsou lidi, který mají pevné nastavení mysli. Dneska se musí měnit oba dva, ale mějme respekt a velkou empatii pro to, že ti, kdo mají ten růstový mindset, to mají jednodušší. Když děláme tréninky na změnu, vysvětlujeme lidem, že změna má jak část emoční, tak racionální a že máme tendenci podceňovat tu emočnost. Provádíme ji často jen racionálně.
„My nevíme, co nevíme“
Na co třeba konkrétně zapomínáme krom toho „objetí“?
Často se lidi jenom se bojí, že to skončí jako vždycky, to znamená, že se nestane nic. Nebo mají pocit, že někde nezazněl jejich názor. Podle křivky změny je nejdřív šok, potom popírání. A já třeba já jsem dělal obrovskou chybu v tom, že když byli lidi byli v klesající fázi té křivky, ve fázi popírání a deprese, tak jsme jim to posté vysvětloval, proč ta změna musí být. No strašná chyba – lidi nejsou hloupí a spíš než argumenty v tom bodě potřebují slyšet: to dáme. Slyšet: Chápu, že to máš těžký. Tak jak bys to udělal? Musíte je emočně uklidnit. A potom se mi osvědčila metoda čtyř dveří.
V čem spočívá?
Jsou dva stavy světa před změnou a dva stavy světa po změně. Něco šlo a něco nešlo před změnou. Něco půjde a něco nepůjde po změně. Vy ty dveře postupně otvíráte, důležité je ovšem pořadí. První dveře jsou to, co se nemění, co šlo před změnou a co půjde i po ní. Lidi se vám uklidní, protože si uvědomí, co nemění. Druhé dveře znamenají: co nešlo před změnou a nepůjde ani po ní. U třetích dveří už začnete otáčet a sdělujete, co nešlo, ale půjde. Třeba že to s AI půjde dělat rychleji. Pak ale musíte být fér a říct i čtvrté dveře, a sice co šlo a nepůjde. V každé změně to pomůže.
